Diagnóstico de las competencias de liderazgo

escolar en directivos salesianos

Diagnosis of school leadership skills in Salesian managers

Dra. Amparo Jiménez-Vivas es docente e investigadora de la Universidad Pontificia de Salamanca (España)

(ajimenezvi@upsa.es) (https://orcid.org/0000-0002-2739-6581)

Dr. Sergio Garay es docente e investigador de la Universidad Andrés Bello (Chile) (sergio.garay@unab.cl)

(https://orcid.org/0000-0002-6455-3849)

Patricia Parraguez-Núñez es doctoranda en la Universidad Pontificia de Salamanca (España)

(plparragueznu.chs@uspa.es) (https://orcid.org/0000-0001-6554-3338)

Recibido: 2022-09-13 / Revisado: 2022-11-23 / Aceptado: 2023-03-07 / Publicado: 2023-07-01

Resumen

La importancia de los líderes escolares y de sus competencias

para afrontar los retos cotidianos requiere reflexión permanente y

formación adecuada para quienes desenvuelven la misión educa-

tiva. Una amplia literatura confirma que el liderazgo escolar que

ejercen los directores y directivos de la escuela es uno de los pilares

más importantes para mejorar los aprendizajes. Este tiempo de

pandemia ha requerido la identificación de prácticas claves en la

gestión escolar que contribuyan a poner al centro a las/los estu-

diantes y sus necesidades, e incidir en sus procesos de aprendizaje.

Este trabajo de investigación presenta los resultados de un estudio

realizado en 2020 a 300 directivos/as de las escuelas salesianas de

Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay, que conforman la región

del Cono Sur. El propósito se enmarca en las estrategias que la

escuela salesiana de América está desarrollando para impulsar la

calidad de sus centros educativos presentes en el continente. El

objetivo fue estimar el grado de apropiación de las competencias

directivas salesianas de quienes trabajan directamente en la ges-

tión escolar. Se utilizó un estudio de tipo cuantitativo, con la téc-

nica de la encuesta, la cual fue aplicada a través de un cuestionario

online. Los resultados describen las características del liderazgo

salesiano, dando cuenta de procesos formativos que pueden ser

potenciados en los próximos años y que adquieren mayor relevan-

cia en el contexto de la pandemia de la Covid-19.

Palabras clave: gestión educacional, escuela confesional, compe-

tencias profesionales, liderazgo, pandemia, América del Sur.

Abstract

The importance of school leaders and their skills to face daily chal-

lenges requires ongoing reflection and adequate training for those

who carry out the educational mission. Extant literature confirms

that school leadership exercised by school principals and directors

is one of the most important cornerstones for improving student

learning. These pandemic times have also required identifying key

practices in school management that both contribute to putting

students and their needs at the center and affect their learning

processes. This paper reports the results of a study carried out in

2020 with 300 Salesian school directors from Argentina, Chile,

Paraguay, and Uruguay, countries making up the Southern Cone

Region. The study addresses the strategies that the Salesian school

of the Americas is developing to promote the quality of its educa-

tional centers in the continent. The aim was to assess the degree of

appropriation of the managerial competencies by those who work

directly in the management of the schools. Based on a quantitative

approach, this study relied on an online survey. Results describe

the characteristics of Salesian leadership and showcase formative

processes that can be strengthened in the coming years and that

become more relevant in the context of the Covid-19 pandemic.

Keywords: educational management, denominational schools,

skills development, leadership, pandemic, South America.

julio-diciembre 2023

Vol. 18, No. 2, 222-233

https://doi.org/10.17163/alt.v18n2.2023.06

Forma sugerida de citar (APA): Jiménez-Vivas, A., Garay, S. y Parraguez-Núñez, P. (2023). Diagnóstico de las competencias de lide-

razgo escolar en directivos salesianos. Alteridad, 18(2), 222-233. https://doi.org/10.17163/alt.v18n2.2023.06

p-ISSN:1390-325X / e-ISSN:1390-8642

http://alteridad.ups.edu.ec

Dra. Amparo Jiménez-Vivas, Dr. Sergio Garay y Patricia Parraguez-Núñez

Alteridad, 2023, 18(2), 222-233 223

1. Introducción

El propósito de este estudio es tener una

aproximación frente a un conjunto de competen-

cias directivas, que han sido elaboradas en el marco

de la reflexión que lleva a cabo la Escuela Salesiana

en América, una red de instituciones que congrega

a más de 950 escuelas repartidas a lo largo de todo

el continente. Específicamente, este trabajo hace

referencia a un estudio realizado en la región Sur,

donde se agrupan cuatro países: Argentina, Chile,

Paraguay y Uruguay. Para ello, se busca responder a

dos preguntas: ¿Se desarrolla la gestión escolar en las

escuelas salesianas del Cono Sur con un fuerte sello

identitario? Estas competencias ¿son pertinentes y

podrían ser efectivas en el contexto de pandemia?

Ciertamente, el escenario que vivimos desde

hace más de un año y que no sabemos cómo ter-

minará o qué secuelas traerá para la humanidad, ha

desafiado de manera única nuestras formas y estilos

de vida y ha obligado a generar respuestas inmedia-

tas, pues lo que está en juego es nuestra superviven-

cia. Como nunca antes, el contexto escolar ha debido

asumir el reto de generar capacidades que tal vez

muy pocos estaban desarrollando o se encontraban

solo en forma incipiente, a fin de sostener la escuela

como institución y sobre todo mantener su esencial

labor educativa. Nuevos medios, nuevas capacida-

des (Carrasco y Jiménez-Cervantes, 2018), nuevas

formas de relación (Cejudo y López-Delgado, 2017)

y de comunicación (Bernal y Cárdenas, 2009), nue-

vas maneras de aprender, de transmitir y transferir

el conocimiento (Bozu y Canto, 2009) están aquí

con nosotros, golpeando nuestra realidad y obli-

gándonos a modificar nuestros habituales y a veces

anquilosados patrones de conducta. Modificar y

adaptar nuestras competencias es hoy más necesa-

rio que nunca, ya que, tal como lo señala el papa

Francisco (2015b), “nosotros no vivimos en una era

de cambios sino en un cambio de era”. Y por eso, se

requiere insistentemente la capacidad de aprender

o “learnability”, que es considerada en el mundo de

la pospandemia, una competencia indispensable del

siglo XXI (Karnal, 2021). La gestión educativa, junto

con el perfil docente tienen un rol esencial (Sanz et

al., 2016; Zabalza, 2009).

Una vez consagrada la Declaración Universal

de los Derechos Humanos, el Derecho a la Educación

ocupó un lugar fundamental, lo que se tradujo en

acciones excepcionales respecto de la cobertura edu-

cativa y el acceso para miles y millones de niños y

jóvenes que, hasta esos momentos, habían sido pos-

tergados. Tal vez como una “segunda ola de progre-

so” este nuevo acontecimiento global nos está obli-

gando una vez más, a cambios radicales en la forma

de educar. Así lo anticipaba Reimers:

…no es sorprendente que la cuestión de qué debe

incluirse en una educación fundamental ha sido

y sigue siendo, en gran parte, el tema del debate.

Éste incluye cuestiones de cuánto hincapié debe

hacerse en la adquisición de aprendizaje en rela-

ción con el desarrollo social y personal. También

incluye cuestiones como el nivel en que se debe

dominar el conocimiento y se han de desarrollar

las habilidades. (Reimers y Chung, 2016, pp.13-14)

Por otra parte, ya era evidente que el nuevo

siglo trae consigo aceleradas transformaciones que

impactan la realidad de los centros educativos, tenien-

do estos que variar sus formas de gestión para adaptar-

se a los nuevos retos y nuevas competencias que exige

la sociedad actual (Venegas-Jiménez, 2011). Frente a

esto, la Escuela Salesiana en América debe emprender

el desafío de desarrollar las competencias de liderazgo

escolar de sus directores y directivos, asegurando los

elementos propios del carisma salesiano que la susten-

tan, así como la adecuada formación pedagógica para

responder de manera efectiva al compromiso de ofre-

cer una educación integral, pertinente y significativa

(Carta Identidad ESA, 2021).

El Instrumentum Laboris del Pacto Educativo

Global (2020), señala que vivimos tiempos preciosos

para potenciar y favorecer la unidad en la diversidad,

reconstruyendo el tejido del encuentro y buscando

cambiar la lógica habitual, en que diversidad y dife-

rencia se siguen considerando hostiles a la unidad. Si

se quiere hacer surgir un nuevo humanismo, impli-

cará “educar a un nuevo modo de pensar, que sepa

mantener juntas la unidad y la diversidad”, y este

puede ser el primer llamado que hoy presenta el papa

Francisco, para construir este pacto educativo global.

Así lo confirma también la Unesco, cuando señala

que “las decisiones que tomemos hoy conjuntamente

determinarán nuestro futuro común” (Unesco, 2022,

p. 10). Los líderes escolares tienen, en esta visión, un

papel relevante en impulsar y promover un nuevo esti-

lo de trabajar en coordinación con otros, para lograr

aprendizajes significativos y pertinentes en el contexto

Dra. Amparo Jiménez-Vivas, Dr. Sergio Garay y Patricia Parraguez-Núñez

224

actual. Es la invitación a un diálogo abierto entre los

directivos de las escuelas salesianas del Cono Sur, para

continuar buscando la unidad y la construcción de

parámetros representativos en la región.

2. Marco teórico conceptual

2.1 Competencias para la Gestión

Escolar Salesiana

La realidad pone desafíos permanentes a la

educación para garantizar el progreso y la construc-

ción del futuro. Algunos visionarios van anticipan-

do los cambios, ya desde las prácticas; otros desde

las reflexiones más profundas que se mueven en el

ámbito de las miradas antropológicas o filosóficas.

No obstante, lo que hemos vivido en el último año es

un golpe inédito, que pasó de ser un reto a una nece-

sidad urgente de sobrevivencia personal y colectiva.

Si ya en la transición al nuevo siglo se venía traba-

jando la necesidad de vislumbrar, definir y adquirir

“competencias”, hoy es una tarea de atención urgente

e inmediata, tanto como el esfuerzo increíble de pro-

ducir una vacuna contra el Covid, en tiempo récord.

Diversos autores destacan que, para lograr una

buena gestión escolar, se debe considerar el enfoque

de liderazgo y la distribución de tareas dentro de la

Institución Escolar; la modalidad en que se desarro-

lla la gestión pedagógica, que haga posible que todo

el estudiantado aprenda; el ambiente de convivencia

y relaciones, que contribuya a una sana resolución de

conflictos potenciando una cultura escolar de altas

expectativas; y una gestión de resultados y recursos,

que asuma la responsabilidad y transparencia de los

logros y desafíos, como también el uso equilibrado

de los recursos disponibles, para velar por todas

las necesidades de la escuela. Se trata de grandes

núcleos que permitirán una gestión escolar efectiva

y en mejoramiento continuo. (Barber y Mourshed,

2008; Bolívar, 2010; Elmore, 2010; Pont et al, 2008;

Leithwood et al, 2008; Spillane, 2005; Weinstein et

al., 2009; Gavilanes y Tipán, 2021).

En resonancia con estos aspectos fundamen-

tales de una buena gestión escolar, la Comisión

Central de escuelas salesianas del Cono Sur elaboró

un conjunto de competencias que fueron medidas

a través de un cuestionario, considerando cuatro

núcleos o dimensiones, que buscaron la convergen-

cia de los mismos con elementos importantes de la

educación salesiana, los que fueron definidos como:

liderazgo salesiano, gestión pedagógica y evangeliza-

dora; convivencia y pedagogía del ambiente; gestión

de recursos y comunión de bienes.

2.2 Liderazgo y calidad educativa

Múltiples estudios señalan al liderazgo escolar

como un elemento clave para influir en los apren-

dizajes del estudiantado. La relevancia e impacto

se encontraría en torno al 25 % de todos los efectos

escolares, constituyéndose así en la segunda varia-

ble más importante en la mejora escolar (Barber y

Mourshed, 2008; Leithwood et al, 2006; Marzano

et al., 2005). Este rol de liderazgo en el contexto del

Covid-19, se ha hecho aún más evidente y desafiante

(Córdova et al., 2021).

Esta nueva comprensión, que se ha ido enfo-

cando gradualmente más en lo pedagógico que en lo

administrativo, se ha fortalecido al ampliar sus objeti-

vos hacia el logro de escuelas efectivas y el desarrollo

de estándares, entendiendo la escuela efectiva como

aquella “que promueve de forma duradera el desarro-

llo integral de todos y cada uno de sus alumnos más

allá de lo que sería previsible, teniendo en cuenta su

rendimiento inicial y su situación social, cultural y

económica” (Murillo, 2003, p. 54). En consecuencia,

uno de los desafíos más importantes que debe lograr

quien lidera la escuela, es dar calidad a los procesos

escolares para alcanzar esa eficacia, consolidando

ciertos principios claves: equidad, desarrollo integral

del alumno/a, valor agregado de la escuela.

2.3 El desarrollo de competencias de

gestión y liderazgo

La experiencia en algunos países del Cono Sur,

como es el caso de Chile, ha llevado a definir formas

de potenciar el desempeño de los directores y directo-

ras de sus escuelas como parte de sus políticas públi-

cas, con el fin de impulsar el mejoramiento escolar.

Estas formas de implementar y fortalecer los procesos

de gestión escolar, se encuentran en el Marco para la

Buena Dirección y el Liderazgo Escolar (2015) y en

los Estándares Indicativos de Desempeño para los

Establecimientos Educacionales y sus Sostenedores

(2014), los que se enmarcan en el Sistema Nacional de

Aseguramiento de la Calidad de la Educación, “con el

propósito de apoyar y orientar a los establecimientos

Dra. Amparo Jiménez-Vivas, Dr. Sergio Garay y Patricia Parraguez-Núñez

Alteridad, 2023, 18(2), 222-233 225

en su proceso de mejora continua, y así contribuir a

la meta que se ha propuesto el país de asegurar una

educación de calidad para todos los niños y jóvenes

de Chile” (Ley Nro. 20.529, 2011). Estos documen-

tos han sido considerados en la elaboración de las

Competencias Directivas Salesianas (2019).

2.4 Contexto de este trabajo: Escuela

Salesiana de América (ESA)

Desde el IV Encuentro Continental realiza-

do en Medellín, Colombia, el año 2017, la Escuela

Salesiana en América (ESA) se ha planteado un

conjunto de desafíos para animar los procesos esco-

lares desde la identidad carismática que sostiene e

impulsa la misión educativa. Entre los ejes de desa-

rrollo, se encuentra la “Cualificación de la Propuesta

Educativo Pastoral en las Escuelas Salesianas”, que

tiene entre sus metas “Cualificar la animación, ges-

tión y acompañamiento de las obras desde el forta-

lecimiento de la misión compartida entre religiosos

y laicos” (Sepsur, 2019). En el marco de este trabajo,

es que la comisión de Sepsur Escolar, conforma-

da por los representantes del sector de educación

de la Congregación Salesiana (SDB) y de las Hijas

de María Auxiliadora (FMA) de Argentina, Chile,

Paraguay y Uruguay, trabajó en la elaboración de

un conjunto de competencias de gestión con el

sello carismático, teniendo como referencia gene-

ral algunos elementos que presentan los Estándares

Indicativos de Desempeño de los Establecimientos

del Ministerio de Educación de Chile, así como

documentos propios de ambas Congregaciones.

2.5 Modelo de Gestión por Competencias

para la Escuela Salesiana en el

Cono Sur

Este trabajo, es un signo de esta nueva forma

de pensar que las escuelas necesitan para conformar

en distintos niveles y experiencias, una aldea educa-

tiva global, asumiendo los retos en América Latina

(Aldana-Zavala et al., 2021). Cada dimensión, con-

tiene una descripción que permite comprender las

áreas que la componen y un conjunto de competen-

cias que contemplan el estilo de actuación salesia-

na. Se consideró como definición de competencia,

el “conjunto de conocimientos (saber), habilidades

(saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer)

que, aplicados en el desempeño de una determinada

responsabilidad o aportación profesional, aseguren

un buen logro” (Sagi, 2006, p. 86). Se establece, por

tanto, que una competencia está compuesta por tres

elementos que se interrelacionan. El saber que supo-

ne los conocimientos; saber hacer que corresponde

a las habilidades; y querer que contiene las actitudes.

Las dimensiones que se describen a continua-

ción dieron lugar a la construcción del Instrumento

aplicado a los directivos de las escuelas salesianas del

Cono Sur.

Dimensión 1: Liderazgo Salesiano. Comprende

las funciones de diseño, articulación, conducción y

planificación institucional; todas dirigidas a asegu-

rar la concreción de Proyecto Educativo Pastoral. El

liderazgo salesiano tiene un estilo de animación, que

“no solo consiste en una acción técnica y funcional:

es espiritual, apostólica, pedagógica y tiene su fuente

en la caridad pastoral. Animar también es gobernar,

gestionar y organizar” (SDB, 2014, p. 261).

Dimensión 2: Gestión Pedagógica y

Evangelizadora. Las competencias de esta dimensión

comprenden los criterios para organizar, adminis-

trar, supervisar e impulsar la gestión pedagógica

y evangelizadora, de manera tal que el Equipo de

Animación, Gestión y Acompañamiento de cada

escuela promueva y oriente a los responsables insti-

tucionales para que las estrategias de enseñanza sean

apropiadas y los aprendizajes ocurran en el marco

del Proyecto Educativo Pastoral-Salesiano.

Dimensión 3: Convivencia y Pedagogía del

Ambiente. Se refiere a generar un “espacio organiza-

do y rico de propuestas para hacer crecer la vida y la

esperanza en las y en los jóvenes. Es un ambiente que

se sitúa como mediación entre los valores inspirados

en el evangelio y el contexto sociocultural” desde

criterios definidos por el Sistema Preventivo (FMA,

2005, p. 92). “Se da importancia al modo de ofrecer

los signos del Evangelio en la cotidianidad, poniendo

atención a las relaciones y comunicaciones auténti-

cas” (SDB, 2014, p.107).

Dimensión 4: Gestión de Recursos y Comunión

de Bienes. Comprende los procedimientos y prácti-

cas dirigidas a contar con el equipo de trabajo, los

recursos financieros, materiales y las redes externas

necesarias, para la adecuada implementación de la

propuesta educativa salesiana, que invita a discernir

con criterio oratoriano, espíritu de colaboración,

creatividad y sentido de pertenencia, el uso eficiente

de los recursos.

Dra. Amparo Jiménez-Vivas, Dr. Sergio Garay y Patricia Parraguez-Núñez

226

3. Metodología del estudio

Para este estudio cuantitativo de tipo des-

criptivo se consideró como universo a los equipos

directivos de las escuelas salesianas de Argentina,

Chile, Paraguay y Uruguay, que en total constituyen

219 escuelas, de las cuales, el 38 % son de perte-

nencia de la Congregación Instituto Hijas de María

Auxiliadora (FMA) y el 62 % corresponden a los

Salesianos de Don Bosco (SDB). La muestra, de tipo

probabilística, contempló la participación de 300

directivos, con una selección al azar de participan-

tes los cuales respondieron un instrumento en línea

(LimeSurvey). Los datos se recogieron durante los

meses de octubre a diciembre 2020. La investigación

encuentra limitaciones debido a que las respuestas

obtenidas no están en proporción al porcentaje de

escuelas de cada país, por lo cual, lo que aquí se pre-

senta es una aproximación al tema de estudio, pero

no podemos inferir los resultados a toda la población

de escuelas salesianas ni al contexto general.

Las 27 variables estudiadas, corresponden a las

competencias elaboradas para las distintas dimensio-

nes esenciales de la escuela salesiana. Estas dimensiones

y competencias fueron construidas colaborativamen-

te, definiéndose los siguientes constructos: Liderazgo

Salesiano; Gestión Pedagógica y Evangelizadora;

Convivencia y Pedagogía del Ambiente; Gestión de

Recursos y Comunión de Bienes. Para el instrumento

aplicado, se utilizó un cuestionario en línea, con una

adaptación de las competencias, las que fueron medi-

das con 5 categorías de respuesta: (1) Muy poco desa-

rrollado; (2) Poco desarrollado; (3) Está medianamen-

te presente en la práctica cotidiana; (4) Desarrollado;

(5) Muy desarrollado.

A través de un Análisis Factorial Exploratorio,

se comprobó que existe entre las variables una corre-

lación suficiente (0,5), así también en la prueba

KMO, la que se interpreta de manera semejante a los

coeficientes de confiabilidad, es decir, con un rango

entre 0 a 1 y considerando como adecuado un valor

igual o superior a 0.70, el cual sugiere una interrela-

ción satisfactoria entre los ítems (Hair et al., 1999).

En este caso, el valor KMO es 0.87, lo cual permite

un posterior análisis.

4. Resultados

4.1 Participación y trayectorias

Como se indica en la tabla 1, el mayor porcentaje

de participación lo concentran las escuelas salesianas

de Chile (48,2 %), seguidas por Argentina (36,8 %).

Paraguay y Uruguay solo reúnen el 15 % de la muestra.

Un 67,6 % corresponde a mujeres y 32,4 % a hombres.

Tabla 1. Participación por país

Porcentaje

Argentina 36,8

Chile 48,2

Paraguay 5,0

Uruguay 10,0

Total 100,0

Los datos obtenidos se trataron en términos

generales, sin diferenciar países, sino como un con-

junto en general

Dra. Amparo Jiménez-Vivas, Dr. Sergio Garay y Patricia Parraguez-Núñez

Alteridad, 2023, 18(2), 222-233 227

Tabla 2. Años de trayectoria en la institución o centro educativo

Porcentaje

Entre 0 y 5 años 20,4

Entre 6 y 10 años 14,0

Entre 10 a 15 años 14,4

Entre 15 y 20 años 11,4

Más de 20 años 39,8

Total 100,0

En cuanto a la trayectoria de los participantes,

podemos observar que la mayor parte se ubica en el

tramo de 20 años o más trabajando en la Institución

(39,8 %), y entre los 0 y 5 años, con un 20,4 %. El

resto se distribuye en forma similar en los tramos

intermedios. Es decir, los cargos directivos de las

escuelas salesianas en estos países han sido confia-

dos principalmente a personas que tienen una larga

trayectoria en la escuela, lo que nos indica una proxi-

midad mayor a los grados de compromiso institu-

cional y conocimiento de las escuelas desde adentro.

Sin embargo, el rango entre 0 a 5 años dentro de la

Institución, refleja interés y necesidad por preparar a

nuevas generaciones en el desafío del liderazgo esco-

lar. Con todo, el 50 % de la muestra lleva 15 años o

más trabajando en el Centro Educativo, indicando

una prevalencia del valor de la trayectoria para la

selección a cargos de confianza.

La misión compartida entre religiosos y lai-

cos es una realidad que va logrando cada vez mayor

consistencia, con una fuerte confianza otorgada por

las Congregaciones Religiosas hacia la tarea que los

laicos pueden desarrollar —profesional y carismá-

ticamente— en las escuelas. Tal como vemos en la

tabla 3, los laicos participando en la gestión escolar

alcanzan en este estudio el 91,6 %, mientras que los

religiosos y sacerdotes constituyen el 8,4 %.

Tabla 3. Participación de religiosos y laicos

Porcentaje

Religioso/a 7,4

Laico/a 91,6

Sacerdote 1,0

Total 100,0

Esto implica que los procesos de formación

de laicos deben ser una prioridad en estas provincias

religiosas, para dar una solidez cada vez mayor a la

gestión escolar desde los principios y características

del liderazgo salesiano y con las competencias que la

sociedad demanda para enfrentar los desafíos de la

organización escolar, especialmente dirigido a pro-

cesos de aprendizaje efectivos.

En cuanto a los rangos de edad de quienes

participan en esta muestra, se observa que hay una

distribución equilibrada entre los diferentes tramos.

Sin embargo, la mayor parte de los directivos se

ubica entre los 50 y 59 años (36,1 %) y entre los 40 y

49 años (30,8 %), lo que coincide con los promedios

de edad de directores en Buenos Aires en Argentina

y Chile en el Informe Talis, con 52 y 53 años respec-

tivamente (OCDE, 2019).

Weinstein et al. (2014, p. 6) señalan que:

La función directiva en América Latina es ejercida

mayormente por mujeres y los directores tienen

una edad promedio de 44 años, aunque en ambos

casos se presenta una amplia dispersión en estas

variables en países como Uruguay o Argentina

con más de 85 % de mujeres directoras, en compa-

ración con México o Ecuador en que ellas repre-

sentarían menos de la mitad, así como edades

promedio que van desde los 39 años en Guatemala

o Nicaragua hasta 53 años en Chile.

Dra. Amparo Jiménez-Vivas, Dr. Sergio Garay y Patricia Parraguez-Núñez

228

Aunque esta muestra reúne no solo a directo-

res y directoras, sino otros miembros de los equipos

directivos, género y edad coinciden en los directivos

de las escuelas salesianas con una mayor tendencia

hacia mujeres en estos cargos y tramos de edad entre

40 y 59 años.

En cuanto a la correlación entre sexo y años de

trayectoria en el Centro Educativo, se destaca el por-

centaje de educadores que tienen más de 20 años en

la misma institución, seguida de una segunda mayo-

ría en el tramo opuesto, es decir, con educadores que

están iniciando su vínculo con la escuela (tabla 4), lo

que es interesante dada la importancia de lograr un

buen acompañamiento de estas personas, para ase-

gurar el desarrollo de competencias que demuestren

en la gestión: dominio cognitivo, procedimental y

afectivo, que les permita una trayectoria de mediano

plazo, considerando que hoy, las personas no buscan

quedarse largo tiempo en una Institución, sino que

valoran por sobre los años, los beneficios y la expe-

riencia profesional que logran realizar en un lugar.

El nuevo aglutinante estará compuesto, para los

niveles profesionales, de compromiso, motivación

por el logro, desarrollo y crecimiento profesional

unido a incentivos económicos, liderazgo com-

partido, autoestima personal, reconocimiento del

éxito y relación personal. (Álvarez, 2013, p. 198)

Tabla 4. Análisis bivariado Sexo * Años de trayectoria en la institución o centro educativo

Porcentaje

Religioso/a 7,4

Laico/a 91,6

Sacerdote 1,0

Total 100,0

Se confirma que la mayor parte de los direc-

tivos tienen una larga trayectoria en los respectivos

centros educativos (más de 20 años), donde el 73,3 %

son mujeres y el 26,7 % son hombres.

4.2 Contexto socioeconómico

Respecto al nivel socioeconómico que atien-

den las escuelas salesianas del Cono Sur de acuerdo

con este estudio, como lo indica la tabla 5, se con-

centra mayormente en sectores medio-bajos con un

63,2 % y en general, el 99,7 % en contextos con algún

nivel de vulnerabilidad. Esto indica que la misión

educativa salesiana se encuentra respondiendo a las

necesidades de los niños, niñas, adolescentes y jóve-

nes de sectores populares, que son el objetivo princi-

pal del proyecto educativo-pastoral salesiano.

A su vez, el trabajar en contextos de vulnera-

bilidad presenta a la escuela salesiana el gran desafío

de mejorar continuamente sus prácticas, para con-

vertirse en una escuela efectiva y de calidad integral,

que se caracterice por instalar una cultura escolar

con altas expectativas hacia sus estudiantes; con

una gestión centrada en lo pedagógico donde las/

los niños, adolescentes y jóvenes sean el centro de su

accionar; un liderazgo directivo y técnico con metas

claras y priorizadas; una escuela que logra que los

padres confíen, crean y valoren la labor que desem-

peña la escuela y reconozcan en ella una esperanza

de mejores oportunidades y de movilidad social para

hijos e hijas. Así lo muestra un estudio realizado en

Chile el 2004, donde se establece una sólida relación

entre efectividad y vulnerabilidad, al investigar los

factores en común de escuelas con buenos resultados

escolares y estudiantes que proceden de condiciones

de alta marginación social (Pérez et al., 2004).

4.3 Eficacia escolar y pacto

educativo global

El pacto educativo global impulsado por el

papa Francisco, invita a todos los actores escolares a

formar una aldea de la educación, que sea capaz de

poner a las personas al centro, creando una red de

relaciones humanas y abiertas, para formar personas

disponibles que estén al servicio de la comunidad.

Dra. Amparo Jiménez-Vivas, Dr. Sergio Garay y Patricia Parraguez-Núñez

Alteridad, 2023, 18(2), 222-233 229

Este llamado, es una nueva forma para mejorar la efi-

cacia de las escuelas, porque como bien se señala en

la Encíclica “Laudato Sí” (2015a), “la educación será

ineficaz y sus esfuerzos serán estériles, si no procu-

ra también difundir un nuevo paradigma acerca del

ser humano, la vida, la sociedad y la relación con la

naturaleza” (Nro. 215). La educación salesiana, por

tanto, debe asumir un compromiso con este nuevo

paradigma, que a su vez, encuentra su pleno funda-

mento en la visión de los fundadores, San Juan Bosco

y Santa María Mazzarello y el Sistema Preventivo que

da vida a la misión educativa.

En la siguiente figura, se observa cada dimen-

sión con las competencias respectivas asociadas a ella.

Figura 1. Dimensiones y competencias de Sepsur Escolar

4.4 Resultados por competencias

En cuanto a los promedios que obtienen cada

una de las competencias en forma general, estos

corresponden a: Liderazgo Salesiano (91,8 %); Gestión

Pedagógica y Evangelizadora (87 %); Convivencia

y Pedagogía del Ambiente (89,6 %); Gestión de

Recursos (75,4 %).

La competencia 1, que representa el Liderazgo

Salesiano, es el que se muestra más fortalecido entre

las competencias (91,8 %), con una puntuación sobre

90 % en la mayoría de los indicadores. El menor

logro en esta competencia corresponde a impulsar

la cualificación profesional y carismática, promovien-

do la auto reflexión, la autoevaluación y el desarro-

llo profesional a todo nivel, especialmente con los

docentes (82,33 %).

La competencia 2, referida a la Gestión

Pedagógica y Evangelizadora, alcanza el 87 % en

promedio. Los indicadores que presentan menor

puntuación son: generar en los educadores actitu-

des de escucha y reflexión profundas de la realidad

juvenil, para lograr un aprendizaje significativo y con

sentido (87 %); favorezco desde mi rol, la formación

y autoformación de los educadores en su propia dis-

ciplina, desde el marco teológico pastoral salesiano,

para contribuir al desarrollo de un currículum evan-

gelizador (80,14 %); favorezco desde mi rol el rigor

académico, con metodologías activas y constructivas

que contribuyan a responder preguntas significativas

y crear soluciones a problemas reales; se crean las

condiciones de posibilidad, para que la elaboración

del proyecto curricular esté atravesado por el criterio

oratoriano y tensionado por la opción preferencial

Dra. Amparo Jiménez-Vivas, Dr. Sergio Garay y Patricia Parraguez-Núñez

230

hacia los niños, niñas, adolescentes y jóvenes más

pobres (80,67 %).

La competencia 3: Convivencia y Pedagogía

del Ambiente, alcanza un promedio de logro de

89,6 %. El aspecto que resalta por su baja puntua-

ción, es el que se refiere a proponer estrategias para

fomentar la formación y la participación socio-po-

lítica de jóvenes (73,33 %). Esto muestra un impor-

tante desafío en el diseño de estrategias para el

desarrollo de las competencias de ciudadanía activa

en los y las estudiantes. Otro aspecto débil, es el de

Impulsar estrategias para fortalecer las relaciones

con las familias, el entorno, el propio contexto y con

otras instituciones (87,33 %).

La competencia 4, que aborda la Gestión de

Recursos y Comunión de Bienes, presenta el prome-

dio más bajo entre el conjunto de dimensiones abor-

dadas, alcanzando un 75,4 %. Un aspecto que puede

ser potenciado es el que se refiere a evaluar en forma

anual y/o semestral el clima de familia, mediante

encuestas u otros instrumentos (56,33 %). De acuerdo

con este resultado, existen pocas iniciativas relacio-

nadas con medir el clima de familia, las relaciones

dentro de la comunidad educativa y la participación

de todos los actores involucrados. Esto puede ser

considerado un desafío, para animar permanente-

mente el cuidado del ambiente organizacional en

clave salesiana.

Un segundo indicador a considerar es si los

directivos utilizan los resultados para implementar

procesos de mejora en el ambiente de trabajo (69 %).

En concordancia con el indicador anterior, es impor-

tante que el equipo directivo favorezca el ambiente

en el que se desenvuelve el recurso humano de la

escuela, y por tanto, pueda contar con instrumentos

que permitan diagnosticar e implementar mejoras,

asegurando así que quienes llevan adelante la labor

educativa, se sientan vinculados, comprometidos y

estimulados a dar lo mejor de sí.

A partir de los datos presentados y los desafíos

que se han manifestado con más urgencia en este

contexto de emergencia sanitaria, finalmente se ana-

lizaron las respuestas considerando tres temas cla-

ves para la gestión escolar: Colaboración y liderazgo

pedagógico (Mesa Social Covid-19, 2020; Honigsfeld

y Nordmeyer, 2020); reconstrucción socioemocional y

relaciones (Educación 2020; OECD, 2020; Céspedes,

2020; López, 2020; Unesco, 2020); y desarrollo pro-

fesional docente (Keti, 2019; Sosa y Valverde, 2019;

Darling-Hammond y Hyler, 2020). Se vinculó un

conjunto de indicadores de acuerdo con los temas,

los que arrojaron promedios en orden de 89,3; 87,2

y 85,14 % respectivamente. Esto muestra que la cola-

boración y liderazgo es la que más importancia ha

tenido, seguida de la reconstrucción socioemocional

y por último el desarrollo profesional docente, uno

de los principales aspectos para abordar el proceso

de cambios y la adaptación a nuevos modos de ense-

ñanza-aprendizaje en este proceso de pandemia.

5. Discusión y conclusiones

Este estudio es el primero referido a com-

petencias de gestión salesiana que se realiza en la

región y entre las escuelas salesianas de América.

Por tanto, no es posible contrastar sus resultados con

otros trabajos similares. Esto abre un camino para

continuar investigando el tema en este conjunto de

escuelas de la región y el continente. Sin embargo,

los datos aquí obtenidos pueden ser una valiosa con-

tribución para continuar avanzando en un lenguaje

común entre los países participantes, así como la

búsqueda conjunta de oportunidades de formación

coordinada para sus líderes escolares, a través de

medios online y/o presenciales.

Hay coincidencias entre otros estudios apli-

cados en el contexto latinoamericano, con respecto

a la presencia mayoritaria de mujeres en la gestión

(Weinstein et al., 2014), lo cual es importante como

una tendencia que se confirma también dentro de las

escuelas salesianas del Cono Sur.

Los resultados del instrumento, dan cuenta de

indicadores satisfactorios (sobre el 85 %) en tres de las

dimensiones evaluadas. Con ello, es posible indicar

que existe un sello identitario claro en la mayor parte

de los directivos encuestados, sobresaliendo la dimen-

sión de Liderazgo Salesiano y presentándose como

la más débil, la competencia referida a la Gestión de

Recursos y Comunión de Bienes. Esto puede cons-

tituir un interesante camino de formación y acuer-

dos para fortalecer esta competencia que es un pilar

importante en la sustentabilidad de las escuelas.

Los resultados de la investigación revelan que

los directivos salesianos de los cuatro países estudia-

dos están familiarizados con las competencias pro-

puestas, en todas ellas existe un grado de desarrollo

que puede ser potenciado, si la región representada

llega a consensos respecto de qué formar en los nue-

Dra. Amparo Jiménez-Vivas, Dr. Sergio Garay y Patricia Parraguez-Núñez

Alteridad, 2023, 18(2), 222-233 231

vos directivos y cómo implicarlos en el desarrollo

de prácticas efectivas desde el carisma salesiano.

La dimensión formativa podría ser fortalecida si se

asume en conjunto, generando una red más concreta

y significativa de lo que hoy existe entre los países.

Una especial atención debe centrarse en las compe-

tencias vinculadas a la gestión de recursos, que es la

que muestra mayor debilidad.

Respecto a la pertinencia de este conjunto

de competencias directivas salesianas en el esce-

nario actual de pandemia, es posible determinar

importantes vínculos entre los indicadores de las

competencias directivas salesianas con el liderazgo

pedagógico y la colaboración, así como en la recons-

trucción socioemocional y relacional y el desarrollo

profesional docente, núcleos de gran importancia

en este periodo de educación a distancia, donde el

desafío de organización, seguimiento y esfuerzos por

afrontar la brecha digital, ponen a la escuela un reto

mucho mayor.

En lo que se refiere a la dimensión relacional

y el desarrollo profesional docente, la región requie-

re impulsar mayor cualificación e intercambio de

buenas prácticas entre los directivos, lo que implica

necesariamente focalizar recursos humanos y eco-

nómicos, poniendo al centro el mejoramiento con-

tinuo de los aprendizajes y el crecimiento integral

de los y las estudiantes, especialmente en cuanto

estos corresponden a contextos de vulnerabilidad.

Profundizar los elementos carismáticos desde el

Sistema Preventivo, debe ser una estrategia perma-

nente para actualizar a los líderes en una mirada

salesiana de la realidad, así como asegurar la forma-

ción de los directivos con pocos años en el cargo.

En consecuencia, la formación permanente,

entendida como learnability, es indispensable en

los equipos directivos de las escuelas salesianas, en

todos los rangos de edad y trayectorias, porque el

mundo en el que hoy se desenvuelve la educación,

exige salir continuamente de “la zona de confort”

para aprender, desaprender y reaprender. El gran

diferencial de los profesionales de hoy y mañana,

es la capacidad intencional de aprender, adoptando

un pensamiento de crecimiento, que se construye

en diálogo con otros. Ese dinamismo interior y la

búsqueda constante de nuevas respuestas educati-

vas para las/los niños, adolescentes y jóvenes, es sin

duda, el sello de la identidad salesiana.

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